Igor Rattaj z TMR: Asi sme lacní, keď viac ako polovica hostí v Tatrách je z Poľska

Rozhovor pôvodne vyšiel v časopise Forbes Slovensko 7/2025.

Igor Rattaj je v Tatrách ako doma. Nielen preto, že tam vyrástol, ale aj preto, že skupina Tatry Mountain Resorts, ktorej je najväčším akcionárom, ovláda väčšinu lanoviek, zjazdoviek a hotelových kapacít v Jasnej v Nízkych Tatrách, ale aj v Starom Smokovci a Tatranskej Lomnici vo Vysokých Tatrách. V prvom veľkom rozhovore pre Forbes s otvorenosťou sebe vlastnou opisuje, ako spolu s ďalšími akcionármi zo spriaznenej skupiny J&T zarába na slovenských veľhorách a kde vidí priestor na ďalší rast.

Povedzte, akú máte za sebou sezónu.

Pokiaľ beriem predchádzajúcu sezónu, rok 2023/2024, tak tá nebola úplne ideálna. Sneh sa roztopil skoro, celý február pršalo, ale číselne to nebolo vôbec zlé, pri tom, ako katastrofálne to s počasím vyzeralo. No a táto sezóna, ktorú nemôžem úplne komentovať, pretože ju nemáme ešte uzatvorenú, sa už teraz javí ako výrazne lepšia. Bol to jeden z tých lepších rokov za celú skupinu, a výsledky potiahlo hlavne Slovensko.

Bude to rekordný rok z hľadiska EBITDA, teda hrubého zisku pred zdanením a odpismi?

Áno, myslím si, že áno. Toľko môžem asi prezradiť, že to bude zrejme rekordný rok. Podstatné však je, že to, ako to máme zostavené – nielen lyžovanie, hotely, ale aj akvaparky – to všetko sa dopĺňa a je relatívne odolné proti rôznym výkyvom, vrátane počasia. Mali sme už všetko: málo snehu, roztopený sneh, veľké teplá aj chladné a daždivé letá… Do toho krízy: realitná, energetická, inflačná. Keď si vezmem tú trajektóriu v hospodárskych výsledkoch za desať rokov, tak vykazujeme permanentný, hoci nie extrémny rast. A jediné, naozaj jediné, čo nás zrazilo na kolená, bol covid.

K pandémii sa ešte dostaneme, zostaňme však ešte pri tomto roku. Do akej miery sa pod tento rekordný výsledok podpísali lyžiarske strediská?

Poviem vám jeden zásadný pomer. Máme na Slovensku horské strediská: Vysoké Tatry, do ktorého patrí Lomnica, Štrbské Pleso, Smokovec, hotely, lanovky, obchody, takisto stredisko Jasná v Nízkych Tatrách. A potom máme dva akvaparky s okolitým ubytovaním. A naša EBITDA je tvorená týmito segmentmi presne na tretiny. Jasné, že je rozdiel medzi tým, koľko produkujú jednotlivé strediská v zime a v lete. Napríklad Jasná tvorí až 85 percent zisku v zime. Vysoké Tatry produkujú aj v lete, tam je zima pomaly doplnková, nie zásadná.

Napriek tomu ste za minulú sezónu vykázali stratu takmer tri milióny eur. Budete ešte stále v červených číslach?

To sú skôr účtovné veci, započítavajú sa tam ešte staré odpisy technológií. Podstatná je pre nás EBITDA, tá zaujíma aj akcionárov, banky a veriteľov. A tá bude rekordná. Navyše, lyžiarske strediská, to je úplne iný biznis. Bežne biznis riešite z mesiaca na mesiac. Pozriete si mesačné výsledky, nastavíte, upravíte, skontrolujete. My máme ročný cyklus. Výsledky čohokoľvek, čo sme urobili toho roku, uvidíme až na ďalšiu sezónu. To je veľmi dlhý čas. Naplno sa teda všetko, čo sme teraz urobili odrazí vo výsledkoch až o dva či tri roky.

Akú máte za sebou sezónu z hľadiska trendov? Čo nové vás prekvapilo?

V poslednom roku máme obrovský podiel poľských turistov, aj v lete, ale hlavne v zime. Tvoria viac ako polovicu všetkých návštevníkov v Tatrách.

Čím to je spôsobené? Rastom poľskej ekonomiky? 

Hm, teraz poviem niečo, čím budem zase provokovať. 

Skúste…

Asi sme lacní. Ja tomu hovorím test Poliakom. Ten presne vie, či sme drahí alebo lacní oproti Rakúsku, lebo on to má zmerané. Poliak to má v krvi, vie, koľko ho stojí cesta do Rakúska, koľko zaplatí, ešte aj keď sa zastaví na pumpe na záchod. A keď zostáva na Slovensku, tak to asi v porovnaní s Rakúskom u nás nie je cenovo až také zlé, ako sa všeobecne hovorí.

Igor Rattaj z TMR očakáva zvyšovanie cien skipassov pre novú sezónu. Foto: Robo Homola pre Forbes Slovensko

Dobre, k cenám sa ešte dostaneme. Čo ďalšie vás na uplynulej sezóne prekvapilo?

Napríklad nám výrazným spôsobom rastie aj podiel návštevníkov z Rumunska. Donedávna sme mali aj viac návštevníkov z Pobaltia, teraz to začalo klesať. Neviem prečo, dôvod môže byť aj politický, že čoraz väčšia orientácia Slovenska na Rusko nevyvoláva dobré dojmy. Znížil sa nám aj podiel Čechov. Ale viete prečo? Lebo články v českých médiách mali asi takéto titulky: „Medvedí armagedon na Slovensku.“ Akoby nestačilo, že pre chýbajúci obchvat Ružomberka a ten nešťastný tunel Višňové sem idú Česi ako z konca sveta, ale ešte im aj pohrozíme medveďmi. A klesá nám aj počet návštevníkov zo Slovenska. Postupne vidieť to, že sa celospoločenská situácia odráža aj na návštevnosti. Poľsko bohatne, stredná vrstva si môže viac dovoliť, kým Slovensko chudobnie a stredná vrstva sa scvrkáva.

Tu sa pristavme. Napriek tomu, že vám klesá počet slovenských návštevníkov, ste už avizovali, že na nadchádzajúcu sezónu budete zrejme dvíhať ceny. Prečo? 

To je veľmi citlivá téma. Mierne sme už zdraželi, ale ani zďaleka nie o toľko, o koľko sa nám zdvihli vstupy. Do cien sme zatiaľ nepretavovali ani konsolidačný balíček alebo transakčnú daň.

Mimochodom, na koľko vás vyjdú tieto vládne opatrenia?

Odhadujem, že to bude pol milióna ročne. Ale aj v dôsledku týchto opatrení sme drahší ako napríklad v Poľsku. Tam máme omnoho lacnejšiu prevádzku, nižšiu DPH, menšie odvody…

O koľko budete zdražovať? Pôjde o jednociferný či dvojciferný nárast cien?

Je ešte príliš skoro, aby sme to vedeli povedať, ale určite pôjde o jednotky percent. Desiatok by som sa bál. Ale ak sa pýtate, či vieme premietnuť celé zvýšené náklady do cien, tak nevieme.

Znižovať teda určite nebudete…

Na to ani nie je priestor. Prípadne áno, môžeme, ale budeme chodiť na starých lanovkách a najbližších 40 rokov sa do ničoho nezainvestuje. Ale ja chcem Západ dobehnúť, nie sa mu ešte viac vzdialiť! Určite to budeme musieť premietnuť do zvýšenej ceny, ale len veľmi opatrne, aby sme úplne neprišli o slovenského klienta.

Nie je však škoda, že si Slováci nebudú môcť pomaly dovoliť lyžovanie v slovenských horách?

Pozrite sa, na lyžovanie máme relatívne dlhú sezónu. Vianoce budú vždy za extrémnu cenu, to je isté. V januári-februári sa môžu rodiny lyžovať za slušnú cenu a v marci, apríli ani nehovorím, vtedy sa snažíme podporovať aj školské zájazdy. Najhoršie je, keď sa vám skrížia jedny poľské, jedny slovenské a české prázdniny, to sa môžete aj na hlavu postaviť. Všetci potrebujú lyžovať v ten jeden deň – a cena, ktorá je pohyblivá, tomu zodpovedá. Našťastie, slovenské školy majú aspoň prázdniny podelené do viacerých týždňov, pretože ak by to bolo naraz ako v Anglicku, tak to už neviem, ako by sme dali. To by som sa zbláznil.

Dobre, ale nemôžete cenu prispôsobiť tak, aby bolo lyžovanie pre domácich dostupnejšie?

Aj preto sa snažíme propagovať online predaje. Jasné, že keď prídu ľudia ku kase a vidia, že celodenný lístok stojí 69 eur, tak prevrátia očami. Ale aj v tom najvyššom peaku stál v online celodenný skipas len 65 eur, a pri kúpe dva mesiace dopredu je to 29 eur. Len potrebujeme ľudí naučiť, aby si kupovali lístky online, podobne ako to robia pri letenkách. Postupne sa to snažíme ľudí naučiť a dovolím si tvrdiť, že sme v tomto priekopníkmi v celom sektore.

Dve dekády v Tatrách

Poďme sa obzrieť do minulosti. Vlani uplynulo 20 rokov, odkedy skupina J&T, z ktorej ste podnikateľsky vzišli, vstúpila do Tatier, a to privatizáciou lanoviek. A vy ste sa dostali do čela tohto projektu ako „riaditeľ úseku rozvoja novej éry Tatier“. Ako pri spätnom pohľade hodnotíte túto cestu?

Takto sa volala tá funkcia? (smiech) Ak mám bilancovať, tak sme sa dostali od úplného chaosu a freestylu do prísne regulovanej pozície. Dnes už nie sme len kamaráti, ktorí sa chceli lyžovať. Bez nejakých hlbších plánov sa časom vyprofilovala pomerne slušná firma, verejne obchodovaná a transparentná, ktorá zohráva rolu aj na medzinárodnom poli.

V archívnych rozhovoroch ste pritom spomínali, že na začiatku bol naozaj iba nápad lyžovať „v súkromí“ na Lomnickom sedle s Patrikom Tkáčom, Ivanom Jakabovičom, Petrom Korbačkom a ďalšími z okruhu J&T. Kedy ste si uvedomili, že sa chcete na Tatry zamerať aj biznisovo?

Hneď ako bolo treba urobiť prvú zásadnú investíciu. Boli sme partia, ktorá sa chcela, keď to preženiem, zabávať na nejakej privátnej zjazdovke. Ale keď sme potrebovali vymeniť lanovku na Hrebienok, začali sme premýšľať biznisovo. Zrazu to bolo relatívne veľa peňazí, keďže sme si na to museli požičať.

Spomínate si, koľko si táto prvotná investícia vyžiadala?

Myslím, že to bolo 230 miliónov korún. Na to, že išlo o roky 2003 až 2004, to bolo dosť drahé hobby… A potom sa z hobby stalo podnikanie.

Viac ako polovicu hostí v TMR tvoria Poliaci. Foto: Robo Homola pre Forbes Slovensko

Ako si spomínate na toto obdobie v J&T?

Už v roku 1998 som pre J&T získal bankovú licenciu v Česku (kúpou Podnikateľskej banky, vďaka čomu sa J&T Banka dostala aj na Slovensko, keďže licenciu od NBS nedostala – pozn. red.). To bola veľká výzva. Potom som sa venoval rozbehu privátneho bankovníctva v rámci skupiny, ale keď som sa po roku 2002 vrátil na Slovensko, tak sa železnice rozhodli rozdeliť „non-core assets“, čiže nie práve kľúčové aktíva, a vznikli tri firmy: osobná preprava ZSSK, nákladná preprava Cargo a správca vozňov ŽSR. Lanovky v Tatrách im do toho nijako nepasovali. No a pretože moji spoločníci v J&T všetci lyžovali a každý mal k tomu citový vzťah, tak som im povedal, nech sa skúsime k tomu prihlásiť.

A vy sám ste sa prihlásili do vedenia?

Prirodzene vyplynulo, že to bude viesť človek z Tatier, z Mengusoviec, ktorý sa tam aj učil lyžovať. Povedali: „Ty o tom vieš najviac, tak sa tomu venuj.“

Bola aj nejaká konkurencia, s ktorou ste sa museli popasovať?

Vždy je v hre Boris (Kollár). Vtedy bol aktívny na Štrbskom Plese a áno, aj on mal záujem. Bol priekopník, už v 90. rokoch vedel, čo to znamená vlek a ako sa na ňom dá zarobiť. Mal skupinu investorov, ale nakoniec sme to získali my. Zásadným rozhodnutím bola kúpa Ski Jasná, vtedajšej firmy, ktorá vlastnila Chopok a všetky tieto hotely a ktorá bola súčasťou prvej vlny kupónovej privatizácie. To bola cesta, ako sme sa k Tatrám dostali. A keď sme spojili nízkotatranské s vysokotatranským, tak vznikli Tatry Mountain Resorts.

Dá sa pár slovami zhrnúť posledných 20 rokov biznisu v Tatrách?

Myslím, že to môžem opísať ako úspešných 20 rokov. Samozrejme, s rôznymi chybami, ale koniec koncov úspešných. A podarilo sa nám dobehnúť minimálne 20 rokov zameškaného. Rakúsko alebo Švajčiarsko neprestali nikdy investovať do svojich stredísk, my ešte aj dnes doháňame náš historický hendikep.

Aké ste mali pôvodné očakávania?

Na to si spomínam celkom presne. Bohuš Hlavatý, vtedy ešte ako generálny riaditeľ TMR, pripravil biznis model. Povedal nám, že uvažuje o dosahovaní EBITDA vo výške päť miliónov eur. Patrik Tkáč mu hovoril: „Čo si blázon, aby sa to oplatilo, musí robiť EBITDA aspoň 25 miliónov eur!“ A to si nikto z nás nevedel ani predstaviť. Ale do troch-štyroch rokov sme sa na to dostali a dnes robíme EBITDA skoro 60 miliónov eur.

Čo boli tie kľúčové momenty z pohľadu biznisu?

Najväčšie investície sme urobili na prelome rokov 2009 – 2010. Prvá investícia, ktorá to celé naštartovala, bola výmena lanovky na Hrebienok. Ak to mám povedať s iróniou, tak tá sa dovtedy vymieňala v cykloch, vždy po 70 rokoch, a aj to len preto, že sa chystali majstrovstvá. Potom sme medzi rokmi 2010 – 2012 začali budovať skutočné lyžiarske stredisko v Tatranskej Lomnici. Prepojili sme definitívne Chopok-sever a Chopok-juh, čo bolo pre biznis kľúčové. To bolo strategicky naše najdôležitejšie rozhodnutie. Možno to nemalo taký veľký finančný efekt, ale posunulo nás to do úplne inej ligy. A práve v tom čase sme sa rozhodli aj ísť do zahraničia, získali sme podiel v Špindlerovom Mlyne, dnes tam máme 25 percent.

Prečo to bolo pre vás dôležité?

Ak chcete expandovať do zvyšku sveta, tak najprv potrebujete zistiť, či dokážete uspieť v Česku. A až keď sa nám to podarilo, tak prišli ďalšie akvizície – či už v Poľsku, alebo v Rakúsku.

Približne v tom období ste nadobudli aj akvapark Tatralandia. Prečo?

Vďaka tomu sme sa stali z lyžiarskeho biznisu turistickým. A získali sme výnosy nielen v zime, ale aj v lete. Má to prirodzenú synergiu: môžete si požičiavať ľudí, mať spoločný tovar, ponúkať ľuďom rôzne balíky. Aj preto sme neskôr vstúpili aj do akvaparku v Bešeňovej. Dnes nám akvaparky tvoria na Slovensku asi tretinu hrubého zisku.

Práve tak sa do štruktúr TMR dostal aj František Hodorovský, niekdajší vlastník Tatralandie?

Hodorovský bol v biznise spolu s Klocokovcami, ktorým dnes patrí stredisko Kubínska hoľa. Pri nejakom ich vyrovnaní pripadla Tatralandia Hodorovskému. A ak sa pýtate na nejakú bilanciu, tak vstup do Tatralandie bol jedným z našich najlepších rozhodnutí. Sami sme boli prekvapení, aká to bola „trefa do čierneho“. A myslím, že Fero dodnes ľutuje, že to predal tak lacno. (smiech)

Povedzte, za koľko.

Myslím, že to bolo okolo 28 miliónov eur. 

Hodorovský je dnes druhým najväčším individuálnym akcionárom v TMR, má 15,4 percenta akcií.

Áno, a je pomerne aktívnym účastníkom biznisu. Zvyšok tvorí J&T Arch Investments a potom Liptovskí baróni, to je skupina miestnych podnikateľov.

Hodorovský bol v minulosti pri krachu viacerých firiem – či už komárňanských Slovenských lodeníc, zliatinární OFZ, alebo zdravotníckej firmy Chirana –, pričom boli podozrenia, že z nich vyvádzal majetok. Je pre vás v poriadku, že podnikáte s osobou s takouto povesťou?

Preto ho nepúšťam k riadeniu firmy. 

Ale je v štruktúrach firmy. Je pre vás v poriadku prepojenie s takouto pochybnou osobou?

Priznávam, že v časoch, keď sme preberali Tatralandiu, tak som ho do detailov nepoznal. Nebol v médiách, skoro sa schovával po kanáloch. Nikto o ňom nič nevedel. Len posledných pár rokov vychádzajú na povrch tieto informácie. Nemienim ho nijako kádrovať, ale úprimne, ani ho z tej štruktúry nemôžem vyhodiť. Je platným členom dozornej rady, dokonca aktívnym. Neviem to lepšie vysvetliť. Manžela si vyberáte, ale spoluakcionára nie.

Na základe hodnoty akcií TMR by bol majetok Františka Hodorovského len z tohto aktíva vyše 40 miliónov.

To by mohlo sedieť.

No a váš zhruba tretinový podiel na akciách TMR má podľa našich prepočtov hodnotu približne 70 miliónov eur.

Približne tak. Pokojne to tam napíšte, keď chcete.

Podľa Igora Rattaja slovenská mentalita nie je stavaná na cestovný ruch. Foto: Robo Homola pre Forbes Slovensko

Poľské chyby, české trápenie

Poďme k bilancovaniu. Akú najväčšiu chybu ste v biznise s TMR za uplynulé dve dekády urobili?

Zásadná chyba bola Poľsko. Mali sme výrazne väčšie očakávania. Sčasti nás presvedčil Bohuš Hlavatý, ktorý mal z toho trhu skúsenosť, ale ukázalo sa, že to bola príliš veľká investícia s pomalou návratnosťou.

Naša investícia do Poľska pozostávala z dvoch projektov: lyžiarske stredisko Szczyrk, ktoré je dnes druhé najväčšie v Poľsku, ale zásadne mu chýba nadmorská výška a trápime sa tam so snehom, a druhým je zábavný park Legendia.

Najväčším problémom je nedostatok snehu?

Problémom je, že sa nám nepodarilo zmeniť návyky Poliakov. Oni sú veľmi cenovo senzitívni, preferujú čo najnižšiu cenu, aj keď to znamená, že musia dlho čakať v rade.

Keď sme im ponúkli, že zvýšime ceny, ale bude to bez čakania, tak sa skoro zhrozili. A túto ich mentalitu sme nedokázali odhadnúť predtým, než sme na ten trh vstúpili. Ešte väčšou chybou bola Legendia…     

Prečo?

Pretože zábavné parky nie sú ako akvaparky. Pritom sme tam vstupovali s rovnakými predpokladmi. Omyl. Do Tatralandie sa prídete okúpať aj každý druhý týždeň, ale do zábavného parku idete s rodinou tak raz za rok, keď má vaše dieťa narodeniny.

Mysleli sme si, že je to ako akvapark na suchu, zábava ako každá iná, ale fatálne sme sa mýlili. A k tomu o pár kilometrov ďalej vznikla konkurenčná Energylandia.

Nečakali sme, že do toho skutočne niekto pôjde, ale oni tam preinvestovali viac ako 100 miliónov eur. Nemusia to mať ani vyťažené, ale beztak nám spravili obrovskú konkurenciu a dostali sme sa do defenzívy. 

Čo s tým plánujete robiť? Predať?

Obidva projekty nám generujú kladný hospodársky výsledok. Ale vzhľadom na investíciu, ktorá tam išla vo výške 120 miliónov eur, je to relatívne málo. Ak by sme tie peniaze investovali tu, tak sme mohli byť úplne niekde inde.

A teda čo s tým?

Kebyže sme chceli, tak by sme to asi predali pod cenu. Tak si to asi radšej necháme a uvidíme, ako to pôjde ďalej.

Neuvažovali ste teda nad vycúvaním z poľského trhu?

Mali sme už nejaké ponuky na predaj, ale aktívne ich neriešime. Nie je to také zlé, aby sme robili paniku. Navyše, čo sa ukazuje možno teraz ako taká výhoda v nevýhode, je, že Poľsko ako krajina rastie. Takže rastieme aj my. Ja len hovorím, že to nebolo najšťastnejšie riešenie, a keby som sa mal rozhodnúť dnes, tak na ten trh nevstúpim. Je to zbieranie drobných, máme tam veľmi veľa peňazí zainvestovaných a chýbajú nám inde.

Nedávno ste v Poľsku predali projekt Koruna Zeme.

To je ďalší z tých omylov. (smiech) V Poľsku sme sa uchádzali o privatizáciu poľských lanoviek, ktoré taktiež predávali poľské železnice, tam sme sa pretekali s poľským fondom Mid Europa Partners. Spojili sme sa s viacerými poľskými obcami, a jedna z nich od nás chcela, aby sme vytvorili edukatívne centrum, je tam prehliadka poľského horolezectva…

Takže to bola vynútená investícia.

Bola, museli sme to zrealizovať, ale ani tak sme tú súťaž nevyhrali. Tak sme sa toho centra zbavili. Ale minimálne sme sa niečo nové naučili.   

Čo také?

Poľské ikonické lanovky, ktoré sú v Zakopanom, Szczawnici, Krynici, to je úplne iné ako naše stredisko v Szczyrku. Prehrali sme v podstate na cene, nemali sme odvahu ísť tak vysoko ako oni. Možno sme mali nájsť viac odvahy. Prehrali sme a potom sme išli strmhlav do ďalších projektov v Poľsku, čo sa tiež neukázalo ako najlepšie riešenie.

Igor Rattaj hodnotí úspech TMR na jednotlivých trhoch. Foto: Robo Homola pre Forbes Slovensko

Bolo Poľsko väčšia chyba ako Česko?

Neviem, odkiaľ máte pocit, že Česko je chyba. Náš jediný problém v Česku je, že Špindlerov Mlyn nevlastníme stopercentne. Špindlerov Mlyn robil pred naším vstupom EBITDA 30 miliónov českých korún, posunuli sme ho zhruba na 200 miliónov korún. A to sa nám podarilo bez nejakých zásadných investícií, len zvýšením efektivity.

Vychádzame z toho, že ste sám nedávno bilancovali niektoré vaše české pozície, či vám ešte dávajú v portfóliu zmysel.

Dobre, ale v Česku máme okrem Špindlerovho Mlyna aj dva golfové rezorty a taktiež stredisko Ještěd, kde nevieme, či doľava, alebo doprava. Liberec má pomerne silné zelené politické zastúpenie, a hoci ho rešpektujem, takto sa to robiť nedá. Na rovinu sme povedali mestu, že buď budú s nami normálne spolupracovať, alebo ak nám mienia aj naďalej hádzať polená pod nohy, tak nám to zmysel dávať nebude. Ale je to vysoko spolitizovaná téma – tam sa politici predbiehajú, kto sa viac vzbúri proti TMR. Čo sa týka Špindlerovho Mlyna, tak keby som mohol, prikúpim aj zvyšok. Ale nikto nepredáva.

Napriek tomu ste boli kritický aj pri Špindlerovom Mlyne, do médií ste odkazovali, že tam v lete niet čo robiť.

Áno, bol som kritický a musím priznať, že som troška používal médiá na to, aby som vytvoril primeraný tlak na našich partnerov, aby boli ochotní investovať. Projekt prepojenia lanovkou bol veľmi náročný z hľadiska povoľovania, muselo s tým súhlasiť mesto, obce, kraj. A kým sme sa so všetkými dohodli, vymenila sa garnitúra. No proste zložité, zložité, zložité.

Keď sme po desiatich rokoch dostali stavebné povolenia, tak začali naši spoločníci troška vymýšľať, či sa im oplatí investovať… Hovorím: to ste si mali rozmyslieť pred desiatimi rokmi. Strávim desať rokov prípravami a teraz čo? Takže áno, vytvoril som nejaký mediálny tlak, ktorý bol asi úspešný, lebo všetci sa zhodli, že im to dáva zmysel. Ale v princípe, keď mám hovoriť úplne otvorene, tak Špindlerov Mlyn je veľmi úspešný príbeh.

Aj v lete?

Leto je tam slabšie, ale horský biznis sa uživí aj v lete. Letá budú už také teplé, že aj tak budú všetci utekať do hôr, či sa tam dá alebo nedá čo robiť, ale aspoň tam bude chladnejšie. To, čo nám v zime na biznise uberá, nám v lete nahráva. Nie každý sa chce pariť pri 38 stupňoch na kúpalisku, ale všetci si užijú krásnych 25 stupňov na Chopku.  

Akú časť českého biznisu vám tvorí Špindlerův Mlýn?

Je to väčšina, tvorí EBITDA zhruba 7-8 miliónov. Ďalší zhruba milión prináša Ještěd. Tam to nie je veľké terno, sú tam problémy s mestom, ale keď sme tam už strávili toľko rokov, tak by bolo škoda odchádzať. Ale pokiaľ nedostaneme podporu mesta, tak áno, zvážime to. A potom tu sú ešte dve golfové ihriská, a to je slepá ulička. Snažíme sa z toho vycúvať, nedávno sme pri Brne jedno aj predali.

Dobre, a myslíte to vážne, že by ste vycúvali z Ještědu v Liberci, alebo sa snažíte teraz opäť vyslať cez médiá odkaz, aby ste vyvinuli na mesto tlak?

(úsmev) Priznávam, vždy som používal médiá, keď ma nechceli počúvať protistrany. A keď si niečo prečítali v novinách, zrazu reagovali úplne ináč. Ale aby som bol korektný, tak Liberec si uvedomuje, že bez nás má problém a mesto nie je ochotné tam samo toľko investovať. Preto sa ich snažíme presvedčiť, aby nám dovolili prevádzkovať tam stredisko tak, aby to dávalo aj nám zmysel, lebo zatiaľ je to také nemastné-neslané.

Kedysi ste sebavedome vyhlásili, že urobíte z Liberca český Innsbruck. To sa stalo?

A nie je to český Innsbruck? Však aká krajina, taký Innsbruck, nie? (smiech) Innsbruck má podobne ako Liberec zhruba 100-tisíc obyvateľov, ibaže má k tomu aj letisko a je postavené vysoko v Alpách. Ale prečo by to nemohlo byť podobné?

Nemôžeme opomenúť ani ďalší váš známy výrok, a to že naučíte Rakúšanov, ako sa zarába na lyžiarskych strediskách. To ste povedali v roku 2015, teda od tohto výroku uplynulo desať rokov. Ako sa vám to podarilo?

Dobre, tu to dám na pravú mieru, lebo médiá vytrhli jednu vetu z kontextu, na ktorý si už dnes nikto nespomenie. Rakúsko je ďaleko pred nami z hľadiska technológií, majú niektoré lanovkové systémy, o ktorých my ešte ani nesnívame, ale to je dané tým, že sa u nás dlhé desaťročia vôbec neinvestovalo. Aj preto sme sa v niektorých ohľadoch museli naučiť robiť veci inak. Napríklad sme zaviedli pohyblivú cenu na vlekoch už pred ôsmimi rokmi, keď Rakúsko o tom ani nechyrovalo. Dnes pracujeme v Tatrách s predajom skipasov online lepšie ako v Rakúsku. A či sa mi podarilo ich za desať rokov naučiť, ako na to? Bohužiaľ, veľmi nie, ale to je dané aj ich mentalitou.

Ako to myslíte?

Rakúšania sú veľmi konzervatívni, používajú hotovosť najviac z celej Únie. Majú averziu voči kreditným kartám, a teda prirodzene aj voči online nakupovaniu. A keď nie sú online, nemôžete na nich používať pohyblivú cenu. Nemáte online zákazníka, ktorý vytreští oči pri pohľade na ceny, a neprinútite ho, aby si nabudúce kúpil lístok o tri týždne skôr. V Rakúsku toto nastupuje veľmi pozvoľne a musíme počkať, kým dospeje mladá generácia.

A ako by ste celkovo zhodnotili váš biznis v Rakúsku?

Rakúsko je relatívne komplikované. V Rakúsku sa pristupuje k lyžiarskemu stredisku ako k národnému bohatstvu. To znamená, že je veľmi málo prípadov, keď niekto iný ako Rakúšan vlastní rakúske stredisko. Je to skoro rarita. Zároveň je nepísané pravidlo, že musíte stredisko rozvíjať, ale nesmiete na ňom zarábať. Samozrejme, že všetky rakúske strediská zarábajú, ale rôznymi inými spôsobmi, menej to vidieť. Čiže celý trh je uzavretý a každý zarába tak potichu, pod pokrievkou.    

Prečo bolo pre vás vôbec dôležité vlastniť lyžiarske stredisko v Rakúsku?

Predstavte si toho Poliaka, čo sa učí lyžovať a čaká v dlhých radoch. Keď chce dostať niečo lepšie, tak ide do Česka alebo na Slovensko a tam už nečaká, ale za to si priplatí. A keby chcel vystúpiť ešte vyššie, tak príde do rakúskeho strediska, a hoci bude takpovediac na vrchole, zakaždým ho obslúži tá istá skupina, kam bude chodiť s tým istým GoPassom.

Navyše je aj vecou prestíže mať lyžiarske stredisko v Rakúsku. Dlho, dlho sme behali po Rakúsku a hľadali, čo by sa dalo kúpiť. Dlhé roky sme sa snažili, už sme mohli mať Kitzbühel, už sme mali mať Schladming, potom sme tri roky rokovali o Feld am See, ale nič z toho nevyšlo. A zrazu prišiel vlastník, ktorý sa chcel zbaviť Mölltaleru, jedného z najvyššie položených rakúskych stredísk, ktoré je kvázi ľadovec. A hoci bolo veľmi zanedbané, čosi ako Tatry v 90. rokoch, bola to obrovská príležitosť.

Za koľko ste toto stredisko nadobudli?

Bolo to zhruba 20 – 25 miliónov eur na desaťročné splátky. Postupne to tam opravujeme, pripravujeme tam veľké investície. Ideme stavať apartmány aj hotely, už máme na to dokonca jedného slovenského partnera. Nevieme však, kde skôr začať. Je to beh na dlhé trate.

Čo vás teda čaká? 

Urobili sme už nejaké údržby, opravy, ale žiadne zásadné zariadenie zatiaľ nepribudlo. Najväčšie investície nás ešte len čakajú. Prvá veľká investícia bude asi lanovka, ktorá sa musí vymeniť. To bude 6 – 8 miliónov eur. Potom postavíme apartmány, budeme ich nášmu partnerovi prenajímať…

V Rakúsku vlastníte aj druhé stredisko, Ankogel. To vám dávalo aký zmysel?

Žiaden. Len bolo súčasťou Mölltaleru, ale od začiatku sme ho nechceli prevádzkovať. Povedali sme predávajúcemu, nech si ho nechá, ale on odmietol. Bola to súčasť transakcie, hoci tie dve strediská nemali nič spoločné. V podstate je to jedno lanovkové stredisko, ktoré je obkolesené národným parkom, nemá sa kde rozvíjať, nemá nejakú perspektívu. Ale keď sme povedali, že ho zavrieme, tak to Rakúšania brali ako najväčší hriech. Ešte o to viac, keď s tým príde nejaký Slovák, to brali pomaly ako zneuctenie ich svätého grálu.

Takže stredisko predáte?

Kým vyjde tento rozhovor, tak pevne veríme, že bude už predané. (Pozn. redakcie: TMR medzičasom predaj strediska Ankogel zrealizovalo.)

Čo vám k tomu chýba?

Už len peniaze na účte. (smiech)

Poviete, aká je predajná čiastka? A kto je kupujúcim?

Jedna chorvátska skupina, ku ktorej sa pridalo pár Rakúšanov z obce Mallnitz. Predali sme to len za cenu okolitých pozemkov, žiadne stredisko sme nenaceňovali, lebo to fakt bolo ako guľa na nohe. Ale v Rakúsku radšej predať za nulu ako zavrieť… Inak, keď už hovoríme o Rakúsku, tak je nutné spomenúť ešte tú poslednú vec… Muttereralm, stredisko pri Innsbrucku, ktoré sme kupovali od miestnych obcí a turistickej organizácie ešte počas covidu. To žilo plus-mínus z dotácií a bolo stratové. My sme dotácie ukončili a dokážeme ho prevádzkovať v zisku, ale EBITDA je len niekde okolo pol milióna eur.

Čo to je za stredisko?

Sú to dve malé kabínkové lanovky. Zaujímavé je, že funguje nielen v zime, ale aj v lete, a to ako jeden z najväčších bikeparkov na svete. Chodí tam dokonca električka z Innsbrucku. Nie je to nič svetoborné, nič veľké a určite na tom prerobíme. Ale aspoň si dáme nohu do dverí. A keď to poviem tak úplne jednoducho: mať stredisko v rakúskom Tirolsku, to je ako poraziť Kanadu na domácom ľade.

Takže opäť je to záležitosť prestíže…

Všetko na západ od Slovenska je prestížne. Vďaka tomu ste vnímaní na mape, že existujete. Môžete mať dvakrát také veľké stredisko ako napríklad Bukovel alebo Bansko v Bulharsku, ale nikto vás neberie vážne. Z Álp na vás pozerajú cez prsty. A aj vďaka takýmto menším projektom, ktoré vôbec nie sú signifikantné z hľadiska celého TMR, sa nám darí prenikať na Západ.

Na východ!

Posuňme sa však na východ, pretože TMR chcelo pomôcť rozvíjať lyžiarske stredisko aj v Saudskej Arábii. Naďalej sa o to pokúšate?

Začalo sa to skôr ako zábava, v zmysle prečo nie. Ale keď som videl, že to myslia vážne, že chcú vybudovať lyžiarske stredisko niekde v Saudskej Arábii, to už samo osebe je taká kontroverzia, že z toho srší reklama. Tak som si povedal, že by bolo dobré tam byť.

Ste však súčasťou nejakého projektu?

Zatiaľ nie. Nič nie je hotové, ale varí sa niekoľko polievok naraz, takže uvidíme, ktorá sa dokončí ako prvá.

Čo máte teda rozohrané?

Zaujímali sme sa tam o jedno horské stredisko, boli sme v tendri. Proti sebe stáli arabská, čínska a portugalská skupina, ktorej sme boli súčasťou. My sme ponúkali prevádzku, Číňania, že to vybudujú, a Arabi, že to zaplatia.

Ako to dopadlo?

Vyhrali to Arabi. Ale teraz debatujeme o tom, že by sme sa tam nejako predsa len dostali zadnými dverami. A sú aj ďalšie príležitosti. Napríklad v Rijáde budujú veľkú ski halu na indoor skiing. Myslia to s lyžovaním celkom vážne, dokonca chcú usporiadať zimné olympijské hry v roku 2029. Aj preto nás oslovili na spoluprácu. A k tomu nám ponúkli, aby sme tam prevádzkovali aj jeden či dva hotely.

V hre je aj robiť nejakú časť prevádzky ich hlavného projektu The Line, ktorý sa začína prístavom a má končiť v horách nejakým lyžiarskym strediskom, a to je obrovské. Neviem, čo z toho sa im podarí postaviť, lebo už si trochu uvedomili, že si nabrali viac, ako unesú, ale podstatné je, že sa tam pohybujeme a veľa hráčov tam nie je. Všetci relevantní, ktorých poznáme z celosvetového trhu, sú tam ako pijavice.

Prečo práve tam?

Saudská Arábia sa dnes otvára turistickému ruchu. Vidia, ako to podporilo turistický ruch v Dubaji, že to môže byť naozaj reálna diverzifikácia. Je to však trochu problém, lebo si to robia tak po saudsky, viac-menej domácky. V Dubaji to robili všetci experti zo zahraničia, to znamená, že dotiahli detaily. Čo je však vlastne naša príležitosť…

V čom? 

Saudi nemajú taký cit pre detail, ale to máme my. Myslia si, že nakúpia stroje, lebo kapitál majú, a keď sa niečo pokazí, tak zavolajú výrobcovi. A kým je to v záručnej lehote, tak príde a opraví to. Ale tento biznis sa počíta na hodiny. Keď sa pokazí ratrak, nemôžete čakať dva týždne, pretože pokiaľ má sezóna sto dní a jeden deň stojíte, tak to je percento tržieb, o ktoré prichádzate. Keď sa nám v noci niečo pokazí, tak naši ľudia idú autom do Nemecka, aby nám do rána doniesli potrebnú súčiastku. A toto Saudi nechápu.

Ja im stále hovorím: pokiaľ si nie ste schopní vyriešiť 90 percent problémov sami, tak sa budete s prevádzkou veľmi trápiť. No a toto know-how je to, čo by sme chceli vyvážať. To je náš spôsob expanzie von. Keď som v Tatrách položil našim ľuďom otázku, kto z nich pôjde pracovať do Saudskej Arábie, tak sa išli potrhať. (smiech)

Povedali ste, že je v hre viacero možností. Aj nejaké ďalšie mimo Saudskej Arábie?

Napríklad máme veľmi zaujímavú ponuku z Kirgizska. Tam majú prevažne veľké hory, Pamír a v zime je to tam úžasné. Je tam neskutočne veľa snehu, tie podmienky sú tam ideálne. Kirgizsko je veľmi pekné, také Švajčiarsko tej oblasti. Tam sme trochu v utajení, ale takisto prebieha tender. Vyberajú si niekoho, kto by im navrhol, postavil, rozbehol a prevádzkoval stredisko s 200 kilometrami zjazdoviek. To je vážna vec.

A čo by to znamenalo pre vás?

Tam bude treba zainvestovať minimálne 200 miliónov eur. Ale za investíciu by zodpovedala tamojšia vláda, my chceme vyviezť naše know-how a potom im robiť prevádzku. A potom sa pozeráme po Japonsku, tam je veľmi zaujímavá klíma, padá tam 19 metrov snehu ročne. Nie sú tam zasnežované zjazdovky, tam sa stále jazdí po prašane a poškuľujeme po tom všetci. Začína to tam byť zaujímavé, ale veľa vecí tam ešte potrebuje rozvoj. Ale nejde len o lyžiarsky biznis. Dostávame rôzne ponuky na prevádzkovanie akvaparkov. Zaujímavé sú Srbsko, Slovinsko aj Chorvátsko, kde nás oslovujú, aby sme im tam niečo prevádzkovali. A netajím sa tým, že pokiaľ by bol nejaký priestor, tak chceme expandovať ďalej na Západ.

Napríklad kam?

Švajčiarsko, Rakúsko, Taliansko, Francúzsko. Ale to sú prísne regulované krajiny, kde sú veľmi náročné vstupy do takéhoto biznisu. V Rakúsku je vecou národného pokladu a hrdosti mať stredisko. Švajčiari sú veľmi uzavretí a nepustia si do tej komunity nikoho, pokiaľ tam nie ste treťou generáciou rezidentov. Francúzi sú veľmi socialistickí, tam to všetko riadi štát, ktorý vám určuje ceny. Taliansko by sa dalo, aj sme skúšali niečo na hraniciach Korutánska. Tam vás však potrápi štát. A ísť tam kvôli imidžu, to už nepotrebujeme. Ten už máme. Teraz to chce niečo zásadné.

Boli by ste na to kapitálovo pripravení?

Príležitosti sa vyskytujú raz za čas, a keď prídu, tak sa treba zmobilizovať a nájsť spôsob. A v tom je výhoda celej skupiny J&T. Nikdy sme neodmietli biznis, ktorý bol dobrý, len preto, že by sa nenašli peniaze.

Finančné injekcie

Vraveli ste, že ste relatívne dobre prekonali hocijaké krízy, azda s výnimkou pandémie. Počas covidu ste sa dostali do značnej straty, ktorú ste vyvažovali reštrukturalizáciou financovania, napríklad vydávaním nových dlhopisov. Aké zlé to bolo?

Odhadom sme za dva covidové roky dosiahli stratu okolo 35 miliónov eur. Tie kompenzácie akoby neznamenali nič, len pokrývali časť miezd na ľudí, ktorých sme ani tak nemohli prepustiť, lebo by sme sa už nepozviechali. 

Na slovenskom trhu ste utrpeli najväčšie straty?

Covid bol všade ten istý, ale ako TMR pôsobíme v štyroch krajinách. Každá vláda mala rôznu reakciu, rôzne opatrenia, rôzne kompenzácie. Tie boli zaujímavé a účinné v Rakúsku, aj to len v prvom roku. Druhý rok už prestali dávať, lebo zistili, že aj tak na to už nemajú. Poliaci namiesto toho, aby dali kompenzácie, povedali: teraz dva týždne môžete podnikať a to sú vaše kompenzácie. Vírus-nevírus. Najhoršie na to zareagovalo Slovensko. To bolo ráno doľava, poobede doprava, potom hore... 

Podávali ste na vládu aj žalobu za obmedzenie biznisu počas covidu, žiadali ste náhradu 43 miliónov eur. To sa už nejako pohlo?

Mne išlo skôr o princíp. Štát vás doslova vyfacká a vy máte držať hubu a krok. Netlačíme na to, ale chceli sme sa ozvať. Nepotrebujeme bohatnúť na štáte, pokiaľ by sme nebodaj aj niečo vysúdili, tak by sme to chceli dať na podporu športu alebo turistiky. Keď som hovoril s Compagnie des Alpes, čo je najväčšia európska firma v tomto odbore - má veľa stredísk, napríklad aj Chamrousse, Val d'Isère či zábavné parky Asterix a Obelix tak dostali od Európskej únie maximálnu možnú podporu vo výške 10 miliónov eur. Keď sme sa o to snažili my a vyplnili všetky tabuľky, zistili sme, že máme nárok na vyše 5 miliónov. Vláda povedala: dobre, tak žiadajte maximálne o päť miliónov. A keď vyšlo najavo, že by TMR malo dostať takú veľkú kompenzáciu, tak nám povolili najviac jeden milión. Francúzska vláda takisto mala strop 10 miliónov na tento segment turistického ruchu, ale keď Compagnie des Alpes vyčíslila svoje straty na 88 tak francúzska vláda išla za nich do Bruselu lobovať, aby zdvihli limit. 

Lenže je tam jeden podstatný rozdiel. TMR je čisto v súkromných rukách, kým v Compagnie des Alpes má francúzska vláda 40-percentný podiel. Zrejme by sa aj k vám správala vláda inak, ak by mala podiel na vlastníctve Tatier.

Nemyslím si, že by sa správala inak. To je tá slovenská mentalita. Mánie to zakorenené, že nie sme pripravení niekomu dopriať. Poliaci sa idú potrhať, aby dočerpali eurofondy, a keď my nevyužijeme všetko, tak sa pýtajú, či by mohli aj z našich... My na konci nemáme vyčerpané nič. Preto, že naša závisť nám nedovolí, aby sused dostal eurofondy, a ja nie. Aj keď má na to nárok a ja napríklad na to nemám, tak radšej nech nemá nikto nič a buďme všetci chudobní a spokojní.

Na ktorom trhu sa vám podarilo po covide naštartovať biznis najrýchlejšie?

Plus-mínus všade rovnako. To musím povedať, že sa prejavila taká tá klasická ľudská vlastnosť. Ak niekoho zavriete na dva roky a potom pustíte, tak sa rozbehne ako besný a všetko, čo predtým nemohol, si zrazu dopraje veľkými dúškami - a je jedno, či je to Čech, Poliak, Slovák alebo Rakúšan. Takže rok po covide bol ako eldorádo, keď sa ľudia rozbehli a - keď to preženiem - vozili sa lanovkou dookola a boli šťastní, že vôbec môžu.

Krvný obeh poháňa Gopass

Zhrnuli sme si, ako sa vám biznisovo darí na iných trhoch. Ale čo odlišuje slovenské strediská od iných?

Na rozdiel od štandardných alpských stredísk nemáme šancu ponúknuť stovky kilometrov zjazdoviek. Je tu národný park, je tu tento reliéf hôr, a s tým nič neurobíme. Preto musíme ponúkať trocha iný produkt na menšom priestore. To znamená, že potrebujeme vytvárať atrakcie, ktoré ľudí zabavia, aj keď by im nevyšlo počasie. Chceme, aby človek cítil, že či je na lanovke, na zjazdovke alebo v akvaparku, je v jednej skupine TMR a tá sa mu postará o dovolenku. Aj teraz ideme pridávať jeden ďalší zábavný park, také menšie rozšírenie Tatralandie. A druhá vec je to, čím sa rád chválim, a to že máme najrozvinutejší online predaj, s ktorým sme jednými z najlepších vo svete.

Povedzte, ako vám teda ide online.

Dnes robíme cez online skoro 70 percent predajov. Naozaj sa snažíme, aby ľudia mali možnosť kúpiť si lístok fakt výhodne, keď tak urobia dostatočne dopredu, a potom to môžu ešte 24 hodín vopred vrátiť za jedno euro. Dokonca aj deň, keď majú už lyžovať a rozmyslia si to, zaplatia len zhruba päť eur a peniaze sa im vrátia na účet prostredníctvom cashbacku. Práve týmto sa odlišujeme. Prevádzkujeme síce lyžiarske strediská, ale väčšina nášho biznisu už začína mať fintechový základ, meníme sa na technologický hub. Túto nadstavbu nad samotným TMR vlastne reprezentuje náš systém Gopass.

Koľko ste vrátili zákazníkom na cashbacku?

K marcu tohto roka to boli zhruba dva milióny eur vo forme goX-ov, čo je naše interné gopassové platidlo. A tie vrátené peniaze budú môcť minúť nielen v našich, ale aj iných zariadeniach. Postupne chceme zaviesť vlastnú virtuálnu menu, akýsi token goX. Nemusíte potom nakupovať za peniaze, ale za tokeny a môžete si kúpiť za to čokoľvek – od obeda v reštaurácii až po oblečenie. Bol by som rád, ak by sa z toho stalo univerzálne platidlo v celej doline, nielen v prevádzkach TMR.

Čo je najväčšou prekážkou toho, aby sa vám to podarilo?

Ľudia. Pretože akékoľvek zmeny musíme robiť za plnej prevádzky. Predstavte si, že postavíte most a zistíte, že chcete čosi zmeniť, ale už vám cezeň chodí doprava, ktorú nemôžete odstaviť. Podobne my teraz zásadne prestavujeme náš operačný systém, ktorý je naviazaný na všetky výkonné systémy, ktoré tvoria TMR. Je to zložité, je to pomalé, ale musíme to urobiť.

Kedy klienti pocítia prvé zmeny?

Nasledujúcu zimnú sezónu by už malo dôjsť k výraznejšej zmene. Dokonca by sme z toho mohli urobiť vlastnú menu, ale to už musíme získať ďalšiu licenciu, pretože by sme sa stali bankou. Veľa o tom diskutujeme s Patrikom Tkáčom, či by sme sa inšpirovali jeho menou devx, ktorú rozbehol na Devíne.

Čo vám ešte chýba do skladby príjmov na Slovensku? Plánujete nejaké ďalšie rozširovanie?

Musíme doháňať skôr technologický dlh, teda ide skôr o investície než o rozširovanie sa do ďalších regiónov. Ak chceme preniknúť mimo Tatier, tak práve s našou službou GoPass a s vernostným programom, s ktorým by sme sa chceli dostať k tretím stranám. Napríklad tak, aby viacero prevádzok v tejto doline prijímalo našu menu, aby sa zapojili do nášho cashbackového programu. Ale oni sa všetci boja, že by sme ich vysali alebo čo. Asi to chce čas.

Prečo je pre vás také dôležité rozbehnúť online predaje?

Pretože ako každý iný biznis, aj my potrebujeme dáta. Niekto sa môže rozhodnúť, že nám o sebe nič nepovie a bude nakupovať draho a offline. Alebo prejde na našu aplikáciu a bude si užívať zľavy. A výmenou získame možnosť, aby nám odpovedal na základné otázky. Ako si sem prišiel? Prečo si sem prišiel? Čo spôsobilo to, že si si kúpil tento produkt, a nie iný? Podľa toho vieme na nich lepšie cieliť reklamu a zostaviť im ponuku na mieru. Dnes robia všetci v cestovnom ruchu biznis takpovediac naslepo. Niečo im dávame, veď to je dobré, nie? To klienti chcú, nie? Je to pekné, mne to vyhovuje. No tak to je fajn, nie? Predstavte si, o koľko viac by sme mohli rásť, ak by sme sa riadili dátami, čo ľudia naozaj chcú.

S Gopassom je spojený aj investičný projekt Gopass Property…

Gopass Property je fond, ktorý dáva možnosť klientom investovať do nehnuteľností a zároveň do spoločnosti TMR. Ide o nehnuteľnosti, ktoré sa nachádzajú v lyžiarskych alebo turistických strediskách a sú jediné, ktorých hodnota neklesla ani pri súčasnom inflačnom znehodnotení nehnuteľností na bežnom realitnom trhu. Fond investuje zatiaľ do apartmánov, ktorých developerom, staviteľom aj prevádzkovateľom je TMR. Rovnako celý servis a vyťažovanie apartmánov zabezpečuje TMR so svojimi kapacitami.

Keď sa rozprávame o biznise v Tatrách, nemôžeme opomenúť vyhliadkovú vežu na Štrbskom plese. Čo s ňou budete robiť?

My? Nám nepatrí, máme ju len v nájme, lebo sme boli zvedaví, koľko to dokáže zarobiť. A to aj za cenu toho, že na ňu doplácame. Ale musím povedať, že z obchodného hľadiska je to – ako to slušne povedať – kardinálna hlúposť. Postaviť vežu v doline na mieste, kam chodia klienti opakovane, nedáva žiaden zmysel. Štrbské pleso je slovenská ikona, sú to také naše „slovenské Lurdy“, takže všetci – od Popradu cez Prešovčanov až po Bratislavčanov – sa chodia okolo Štrbského plesa prejsť.

Asi 70 – 80 percent návštevníkov Štrbského plesa sú stále tí istí, jeden človek príde dva- až trikrát do roka. A čo teda, príde sa zakaždým vyštverať na vyhliadkovú vežu? Takáto veža by mala stáť na mieste, kam chodia húfy turistov, najlepšie z Ázie. Tam, kde sa otočí za niekoľko rokov miliarda Číňanov, keď to preženiem.

Chcete s tým niečo robiť? Napríklad ste v minulosti vyhlásili, že by vám dávalo väčší zmysel vežu rozobrať a preniesť inam.

Ponúkli sme sa, že by sme to vedeli spraviť, možno by nám dávalo zmysel preniesť ju do Innsbrucku. Ale tam zas nie sú zvyknutí na „secondhand“. Neviem, keby som mal geniálne riešenie, tak si ju kúpim. No zmontovanie, prenesenie, to je zase 1,5 milióna eur, keď to prepočítam, novú by sme postavili za 4 milióny. Keby nám ju dali lacnejšie, ale s tým zase vlastník, Tatra banka, nesúhlasí. Takže sme na bode nula a ja nemám žiaden dôvod vežu teraz kupovať.

Postavíte si niečo podobné sami? 

Teoreticky máme niečo vymyslené v Rakúsku, ale nie takúto vežu, skôr edukatívny chodník v korunách stromov, čosi podobné, ako je v Bachledke. Pokiaľ to má vzdelávací a zábavný charakter, majú ľudia dôvod sa tam vracať, žiaci prídu aj každý rok…

Prenajmete vyhliadkovú vežu niekomu ďalšiemu?

Štrbské pleso je vzťahovo neskutočne komplikované. Nerád by som pichal do osieho hniezda. Ale viete čo? Pokiaľ by tu bol veľký záujem o investície, tak my kapitál na rozvoj a ďalšie podobné projekty máme, ale - a teraz premostím ďalej - to je už na novom ministerstve športu a cestovného ruchu, aby vytvorilo podmienky na zrovnoprávnenie investorov 68 s ochrancami prírody.

V akom zmysle?

Nemám rád, keď sa ochranári odvolávajú na to, že podnikáme v národnom parku. Celé mesto Vysoké Tatry sa nachádza v národnom parku, ale to im nebráni, aby mali autobusovú a železničnú stanicu, benzínku a neviem čo ešte. Denne tu po cestách prehrmia tisícky áut a kamiónov, tak sa netvárme, že to tu je len nedotknutá príroda! A keď tak, aspoň sa nepohoršujme nad tým, že tu ako TMR robíme niečo, čo do hôr vôbec nepatrí. Pretože lyžiarske stredisko tu bolo skôr, ako Vysoké Tatry vyhlásili v roku 1949 za národný park. Keď sa teda niekto pýta, čo tu robia tie lanovky, ja by som sa skôr opýtal - čo tu robí ten národný park?! To je, akoby ste dodatočne vyhlásili národný park na území Slovnaftu a potom sa sťažovali, že tam tá fabrika nemá čo hľadať!

Čo vás na tom však toľko rozčuľuje?

Pretože ťaháme za kratší koniec. Predstavte si, že niekoľko mesiacov pripravujeme štúdiu vplyvov na životné prostredie EIA. Pozorujete, počítate žaby, premýšľate, nemôžete to urobiť naraz, tak to pripravujete na jar, v lete, na jeseň aj v zime... Na konci vás to stojí 300-tisíc eur a vo výsledku máte štyri verzie, ako môže projekt vyzerať. Z tých štyroch verzií vám vyjde tá najoptimálnejšia z hľadiska vplyvu na životné prostredie. A potom prídu štyria aktivisti, ktorí na základe akéhosi „pocitu“ povedia, že je to „proti prírode“. To ma hnevá! Radšej nech vláda rieši, aby sme prispievali do rozpočtu na ochranu národného parku, ale nech nám riadne vykolíkuje územie, na ktorom môžeme stavať, a nechá nás investovať.

To by ste si ako predstavovali?

Nech vláda trebárs povie, že by sme mali platiť koncesiu národnému parku, aby ľudia nemuseli platiť vstupné do doliny. My z našich tržieb všetci – nielen ja ako TMR, ale každý, čo tu má hotel, požičovňu, bufet – budeme platiť svoju časť koncesie, a tým budeme prispievať na národný park. To je moja vízia. To by som chcel, aby ministerstvo napríklad presadilo, a potom by ste videli, ako by tu išli normálne investície, ako by sa to dalo ďalej rozvíjať.

To je vaša vízia pre reformu cestovného ruchu?

Myslím si, že cestovný ruch môže u nás, tak ako v Rakúsku, tvoriť veľmi zaujímavú časť HDP. Dnes je ekonomika Slovenska tvorená výrobou áut, produkujeme ako Detroit najviac áut na hlavu na svete, Potom však Trump oznámi clá. A čo nám zostane, prázdne haly v Trnave alebo v Tepličke nad Váhom? A to je už len ekologické? Preboha, toľko ornej pôdy!

Dobre, ale asi to nie je „buď – alebo“.

Ale koľko tu vďaka nám vzniklo nových vecí! Aj vďaka nám príde v priemere do 30-tisícového Liptovského Mikuláša a okolia zhruba 100-tisíc turistov mesačne. To vari nie je forma regionálneho rozvoja? Čo by bolo lepšie, keby tí ľudia čakali na podporu a na to, kým im niekto pred domom postaví ďalšiu fabriku na autá? Ja nečakám na žiadne dotácie, nehovorím: daj mi, daj mi, daj mi. Ja chcem, aby nám nové ministerstvo vytvorilo platformu, ktorá určí spôsob, ako môžeme koexistovať s ochranármi bez toho, aby sme boli „tí zlí“.

Poďme ďalej. Vidíte na Slovensku ďalší región okrem Vysokých Tatier, ktorý má potenciál vyrásť na cestovnom ruchu?

Pozrite sa napríklad na Liptovskú Maru. Keby sa okolo nej urobila cyklotrasa, tak máte z toho skoro také slovenské Lago di Garda! Ďalší veľký potenciál má Orava, krásne dokáže potiahnuť aj horehronská dolina. Kráľova hoľa z juhu začína prebúdzať Banskobystrický kraj. Predstavte si však, že by sme urobili obrovskú cyklomagistrálu na hrádzi Váhu, ktorá by mala 200 kilometrov. Dookola by mohli vyrásť požičovne, servisy, bufety, hotely, a mohli by z toho žiť v lete. Poliaci to pochopili, teraz sa tam chodia ľudia bicyklovať, z Trstenej až do Nového Targu. Akurát že na našej strane Tatier by museli tí chudáci cyklisti stále uhýbať kamiónom...

Koľko by ste boli schopní preinvestovať ročne, ak by ste mali voľnejšie ruky?

Celkovo sme za 20 rokov preinvestovali skoro 485 miliónov eur. Teraz ročne plánujeme investovať asi 20 miliónov eur, toľko sme schopní dať spolu s financujúcimi inštitúciami. Ale sú veci, ktoré nás čakajú a neminú a budeme ich musieť beztak spraviť.

Napríklad čo?

Čaká nás výrazná rekonštrukcia lanovky Lomnický štít, lebo dožíva. Chceli by sme dokončiť spodnú časť kabínkovej lanovky v Lomnici, na Skalnaté pleso chodí už nová, tak chceme na to nadviazať. Máme v pláne pridať jednu novú lanovku na Štrbskom Plese, tam chceme preinvestovať 11 miliónov eur. A chceli by sme vyriešiť aj dopravu a parkovanie v okolí. Sčasti sme to už vyriešili: zaviedli sme platené parkoviská, to bolo veľmi nepopulárne opatrenie, ale potrebné. Kto sa chce odviezť až pod lanovku, tak nech si zaplatí, veď inak to nie je ani v Alpách. Po všetkých ostatných chodí každých 15 minút skibus. Riešili by sme to aj inak, ale to by sa muselo dohodnúť mesto s obcou. Máme v okolí veľa pozemkov, mohli by sme urobiť aj ďalšiu kontaktnú zoo alebo safari s ubytovaním. A nevzdávam sa ani plánu vybudovať novú zjazdovku na Uhliskách.

Keď chýbajú ľudia

Koľko máte zamestnancov?

Počas sezóny máme zhruba 2 800 – 3 000 ľudí, ale situácia je zlá. Najmä počas covidu veľa kvalifikovaných čašníkov a kuchárov odišlo inam, aj do úplne iného segmentu, a to aj za cenu nižších výplat, ale mali väčšiu istotu. Hotelové školy to nestíhajú nahrádzať, musíme siahať po zahraničných pracovníkoch – Filipíncoch, Ukrajincoch, v podstate všetky kresťanské národy sú v poriadku aj na pozíciách ako čašník, kuchár či recepčná, kde s nimi klienti prichádzajú do kontaktu… 

Štát už bude musieť pripustiť riadenú imigráciu, lebo doma už nemáme z čoho brať. A platy nemôžeme dvíhať donekonečna, aby sme neroztočili inflačnú špirálu. Ale je tu aj ďalší problém.

Aký?

Ako krajina sme takí xenofóbni, že keď vidí hosť, že mu upratuje Rómka, tak sa okamžite chce odsťahovať. A pritom sú to veľmi slušní a kvalitní pracovníci. Máme veľmi dobrú partiu rómskych upratovačiek, ktoré vôbec nie sú akceptované klientom. Musia pracovať takmer v anonymite. Podobne je to s moslimskými pracovníkmi, tam je spoločenská akceptácia nulová. Ale musím povedať jednu vec, no to ma asi ukameňujú potom. Ale aj tak to poviem. Slovensko nie je úplne stavané na turistický ruch z hľadiska mentality národa.

Ako to myslíte?

Prídete do Thajska, tam sa všetci usmievajú, klaňajú a robia servis. Slovák nie je ochotný slúžiť. Proste my sme národ jánošíkov. Každý je tu hrdý, všetko berie ako potupu – ako potom naučíte tých ľudí poskytovať služby? Proste už len keď si vezmete, že v Česku má rodina svoju krčmičku a nikto sa za to nehanbí. Otec čapuje, mama predáva, dcéra upratuje a nie toto. U nás, keď si niekto kúpi penzión, tak je zrazu pán riaditeľ. Vyváža sa na mercedese a najme si niekoho, aby naňho „mukloval“. Proste to máme v mentálnej výbave. A s tým sa ťažko pracuje.

Prezraďte, koľko u vás zarobia ľudia na pomery regiónu. Napríklad taký čašník alebo lanovkár.

Je to nadpriemer. Minimálne odborné profesie, ako sú prevádzkari lanoviek. Tí ľudia majú v princípe takú zodpovednosť ako rušňovodič vlaku. Na lanovke sa odvezie ročne 300– až 400-tisíc ľudí a vy ste zodpovední za to, že ich veziete bezpečne. Za posledné tri roky sme im dvihli platy o asi 35-36 percent. Podobne si aj šéfkuchári spolu s nadčasmi môžu zarobiť tisícky eur mesačne. Lenže Slovák bude radšej robiť za rovnaké peniaze v Rakúsku, bude tam drieť šesť dní v týždni, ale keď mu ponúknem to isté, tak ohrnie nosom. Pretože jemu vyhovujú krátke a dlhé týždne, sociálne zabezpečenie, chce mať work-life balance, a tak radšej bude dochádzať do Rakúska. To je veľmi zaujímavé, že vlastne Slovák doma ani nechce pracovať tak ako v Rakúsku. Ale Filipínec áno.

Aká je obsadenosť vašich hotelov?

To je okolo 60 percent, ale aj to sme na hranici. Najviac sme museli bojovať s manažérmi, aby sme dosiahli synergiu, keď sa niekto ubytuje v jednom hoteli TMR, tak môže v druhom ísť do akvaparku a nemusí si znova kupovať lístok. Dosť dlho im trvalo pochopiť, že je lepšie zarobiť na tom, že si tam ľudia dajú kávu, pivo, obed, ako ich nútiť zaplatiť ešte aj druhýkrát a potom mať poloprázdno. Snažíme sa docieliť, aby človek, keď býva v hoteli TMR, mal všetko k dispozícii automaticky. A to je spôsob, ako tam, kde sa to dá, zvyšovať obsadenosť.

Tkáčovci sú späť

Akcie TMR sa predávajú na bratislavskej, pražskej a varšavskej burze. Dávalo by vám zmysel vstúpiť s verejnou ponukou akcií aj na iné trhy?

Pokiaľ je primárnou úlohou získavanie peňazí, tak máme podstatne lepšie spôsoby, ako to riešiť, než vstupom na burzu. Bratislava bola pre nás povinná jazda, v Prahe sa podarilo niektorým hráčom vyzbierať zaujímavé peniaze, ako GymBeamu alebo Gevorkyanovi... Ale ísť niekam ďalej, do Berlína či Londýna? To by nám dávalo zmysel, iba ak by sme sa chceli spojiť s nejakým iným hráčom. Nie je to však nemožné.

Ako by ste zhodnotili, že sa darí vašim akciám?

Cena za akciu sa pohybuje okolo 19-20 eur. A je to veľmi férová cena, lebo viem, kam by sa ešte mohla dostať. Určite by som v tejto hodnote nepredával, a ak by klesla na 19, tak by som prikupoval. A myslím, že odteraz by malo dôjsť k veľmi zaujímavému zhodnoteniu. Za rok, možno za dva, by sme chceli začať vyplácať dividendu, ktorá by mala narásť naozaj na veľmi zaujímavú sumu. Lebo náš biznis, ako som povedal, je veľmi stabilný a prekonal už všelijaké krízy.

Povedzte však, do akej miery je TMR závislé od J&T.

Jedine cezo mňa a moje vzťahy. Bolo to chvíľu dokonca úplne nezávislé, ale reštrukturalizáciou financovania sa opäť do TMR dostal J&T Arch Investments. A máme dohodu, že ak budú chcieť, môžu sa ešte posilniť. No a, samozrejme, prepojenie máme cez financovanie.

Prečo minulý rok narástol podiel akcionárov zo štruktúr J&T?

To je len spätný chod toho, čo sa urobilo na začiatku, keď sme malí nejakým spôsobom kapitál, ktorý sme znížili a nahradili ho dlhopismi. Požičali sme si na dlhopisy, aby sme mohli znížiť kapitál. No tak teraz sme urobili reverzný chod: vyplatili sme dlhopisy, navýšili sme kapitál a zobrali sme nejaký dlh tak, aby pomer dlhu k vlastnému imaniu zodpovedal štandardom trhu.

Bude teda sila J&T v TMR ešte rásť?

Dnes majú v TMR dokopy okolo 22 percent, mohli by byť ešte väčší, ale uvidíme. J&T je samostatný subjekt, ktorý má samostatnú hlavu, samostatnú logiku svojich akcionárov, ktorým sa zodpovedá. A môžeme byť kamaráti, koľko chceme. Rokovanie s nimi je vždy tvrdý biznis.

Prečo ste vôbec pristúpili k externému bankovému financovaniu?

Pôvodne sme boli financovaní cez dlhopisy, ktoré sme vydávali a distribuovali prostredníctvom Banky. Z toho sme ustúpili, keďže sa úrokové sadzby zdvihli. Teraz sme financovaní úverom pri inej sadzbe. A čo ma osobne veľmi teší, je to, že to už nie je také financovanie, že sme to niekde pretlačili, vybavili, ale urobili sme naozaj celkom zaujímavý tender. Prihlásilo sa pomerne veľa bánk. Nakoniec sa nám podarilo ich presvedčiť, aby urobili nejaký syndikát, a vlastne sme dostali úver 180 miliónov eur.

Ktoré banky financujú teraz TMR?

Tatra banka, Slovenská sporiteľňa, Česká spořitelna, Raiffeisen, Komerční banka, dokonca poľská Powszechna Kasa Oszczędności Bank Polski. Dokopy sme dostali 180 miliónov eur od seniorských bánk. J&T Banka zostala v juniorskom dlhu na 110 miliónov eur. Doteraz nám banky neverili. Hovorili, že je to veľmi riskantné podnikanie, čo keď sa roztopí sneh a neviem čo. Dlho som sa ich snažil presviedčať, že nejde len o lyžovanie. TMR je komplex. Tu máte hotel, tu máte lyžovanie, tu máte akvapark. To všetko vytvára dokopy celkom zaujímavý a štruktúrovaný príjem. Banky to konečne pochopili a úver nám dali. A v takej výške, že som to sám nečakal. Dokonca aj banky, ktoré boli vysokoaverzné voči financovaniu hotelov alebo turistického ruchu.

To je prvýkrát, čo máte financovanie takéhoto konzorcia bánk mimo J&T Banky.

A je to vôbec prvýkrát, čo sa cestovný ruch u nás financuje takouto veľkou sumou. Myslím, že aj ostatným ukážeme, že turistický ruch dokáže byť financovateľný nie z dotácií, ale z komerčného dlhu. A to je veľmi podstatné pre všetkých.

Podľa vzoru J&T ste vlani vytvorili aj realitný fond, do ktorého postupne vkladáte rôzne nehnuteľnosti. Koľko ste už od investorov vyzbierali?

Približne osem miliónov eur, ale máme ambíciu dosiahnuť 30 - 40 miliónov, možno viac. Vidíme, ako rastie cena nehnuteľností v doline, a zároveň vnímame, že sa dostávame na nejakú hornú hranicu zastavanosti. Napríklad podľa územného plánu obce aj VÚC je kapacita celej doliny osemtisíc lôžok. Dnes sme na nejakých 7 500 lôžkach.

Zatiaľ sú tam vložené prevažne nehnuteľnosti na Slovensku. Pribudne aj ponuka z ďalších krajín, kde pôsobí TMR?

Chceme vždy, keď niečo nové postavíme, vložiť časť z toho do fondu a ponúknuť investorom. Je tam už aj jedna poľská nehnuteľnosť. Hovoríme už aj o Špindlerovom Mlyne, aj o nových ubytovaniach v Rakúsku, ktoré chceme developovať. Pochopili sme, že čím viac nôh máme, o ktoré sa opierame, tým sme stabilnejší.

Koľko investorov už máte?

Zatiaľ sú ich len desiatky, ale naplno fond rozbiehame len od mája, keď sme získali licencie. Postupne chceme získať licenciu aj na obchodovanie na poľskom trhu.

Čo vidíte, keď sa pozriete na konkurenciu? Je nejaká?

Je jej málo, a pritom nejaká by sa nám zišla. (úsmev) Veľmi dobre postupujú Klocokovci na Kubínskej holi, trocha ich aj nahováram, aby do toho dali viac peňazí. (smiech) Ak chceme, aby sa tento segment viac rozvinul, tak potrebujeme viac hráčov, nebyť len tým jediným veľkým, ktorý má na chrbte nonstop čierny terč. Problémom je, že tento biznis začne byť zaujímavý až od istej veľkosti. Ale musíte mať odvahu, aby ste do toho išli takto vo veľkom. Najbližšie má k tomu asi Bachledka.

Aká je tá kritická veľkosť? Kedy to začne dávať zmysel?

No najmenej by ste mali mať 150- až 200-tisíc ľudí ročne. Napríklad my máme iba v Jasnej 700-tisíc ľudí ročne. Možno by to dalo zmysel už aj pri počte 100-tisíc, ale nesmiete nastaviť výpredajovú cenu. A druhým problémom je cena investícií. Ak by sme tie kľúčové veci nenakúpili pred 15 rokmi, tak dnes by sme to už nespravili, bolo by to pri dnešných cenách nemysliteľné.

A čo vidíte pri pohľade na konkurenciu za hranicami?

Že nás nie je veľa, a to znamená, že hráme európsku ligu, možno sme trojka či štvorka na svete. Netajím sa tým, že je pre nás vzorom americká firma Vail Resorts. Teraz má ambície prísť do Európy, tak sa aj trocha tvárime, že sme „na vydaj“. Ale od čohokoľvek sme dosť ďaleko.

Ste s nimi v kontakte?

Napísali sme si pár e-mailov. Dlhodobo komunikujeme aj s Compagnie des Alpes, vždy je niečo na stole. Ale nikdy nedošlo k náznaku nejakého konkrétneho riešenia. No myslím, že apetít týchto väčších bratov vo svorke ešte len dozreje. Postupne vidíme, že to už skúšajú. Napríklad tesne pred covidom kúpili Family Park v Rakúsku. Aj my sme sa oň uchádzali, ale našťastie nás preplatili, lebo onedlho prišiel covid. Ale prečo to urobili? Čo to malo znamenať? Buď budú pokračovať smerom na východ, a takto si aspoň dali nohu do dverí, alebo sa toho časom zbavia.

Ktoré aktívum by ste boli ochotný pustiť za rozumnú cenu?

Za rozumný násobok? V tom prípade je na predaj všetko. Ale nie je to na programe dňa. Táto „fabrika“ je zasadená v nejakom prostredí, nemyslím len v prírode, ale aj v spoločensko-právnom prostredí, ktoré je veľmi citlivé na akékoľvek podobné kroky.

Doteraz sme sa rozprávali o TMR, no to nie je všetko. Máte minoritný podiel aj v Best Hotel Properties (BHP), pod ktorý patrí napríklad bratislavský River Park, ale aj Hotel Baltschug Kempinski v Moskve či časť hotela Westminster Curio v Londýne.

Áno, ale to sú v porovnaní s tým ostatným „len drobné“.

Poďme teda k tomu ostatnému. Podľa našich informácií máte stále aj pár percent v J&T Private Equity Group. Môžete to spresniť?

Nechcel by som to spresňovať. Niečo je síce napísané, ale my žijeme vo svete, ktorý je pre niekoho svetom neistoty, no my sme sa ako kamaráti na niečom pred 30 rokmi dohodli a stále to platí. 

A stále vám to dáva zmysel?

Krvná dohoda je pre nás viac ako rodina. Patrik Tkáč stál za vznikom mnohých milionárov a miliardárov v Česku a na Slovensku, vrátane Daniela Křetínského. Pre mňa je génius, skoro ako Mozart, ktorý si v piatich rokoch sadol za klavír a zahral vám čokoľvek, čo ste chceli. Patrik (Tkáč) to dokáže v biznise: má neskutočný obchodný talent a schopnosť spájať ľudí, dokonca aj také protiklady, ako som ja s Martinom Fedorom. On je totálne sofistikovaný, tabuľkový, študovaný a ja som šašo. On je „book smart“, ja som „street smart“. A čo nás spája? Jeden Tkáč.

Forbes Slovensko - vydanie 7/2025

Lucia Okšová je šéfredaktorka Forbes Slovensko. Vo Forbese pôsobí sedem rokov, najprv na pozícii redaktorky, neskôr viedla ako šéfredaktorka Forbes.sk.

Ľubomír Šulko je zástupca šéfredaktorky Forbes Slovensko. Novinársku kariéru začínal v TASR a počas nasledujúcich 15 rokov pôsobil ako zástupca šéfredaktora v troch slovenských denníkoch.

Foto: Robo Homola pre Forbes Slovensko

Zverejnené na portáli Lanovky.sk dňa 7.11.2025 so súhlasom redakcie Forbes Slovensko.